Zarządzanie projektami – jakie KPI stosować? Co mierzyć?

Projekty to dziś codzienność. Obojętne czy krótkie, długie, mniej lub bardziej rozbudowane, wiele organizacji czy firm prowadzi dziś projekty. Zarządzanie nimi to niejednokrotnie duże wyzwanie, ale odpowiednie wskaźniki czy techniki mogą w tym pomóc. Pomimo różnorodności ich otoczenia, są pewne obszary które się powtarzają i warto je zmierzyć. Zobaczmy zatem co można zrobić i jak zdobyć tu pewną moc sprawczą, a przynajmniej zbliżyć się do niej 😉 W poniższym artykule przedstawiam kilka technik, jak poprawić zarządzanie projektami oraz jakie KPI stosować. Tu mała uwaga. Jeśli samo pojęcie KPI jest Ci jeszcze obce, to zapraszam do innego mojego tekstu (link), gdzie wprowadzam w temat kluczowych wskaźników 🙂

Zarzadzanie projektami – wyzwania

Pamiętam, jak już dobrych kilka lat temu na szkoleniu z zarządzania projektami prowadzący mówił o co raz częstszej pracy poprzez „projekty”. Dziś jest to chyba jeszcze bardziej aktualne i nie widać, żeby sytuacja prędko się miała zmienić. Być może wynika to z dynamiki dzisiejszego świata. Wszystko szybciej się pojawia lub znika, czasem po prostu zmienia. Z drugiej strony trzeba przyznać, że określenie „robię projekt”…jest czasem nadużywane i upraszczane. Nie będę się tu jednak doktoryzował nad tym, kiedy już coś jest projektem. Z uwagi na poniższe metryki warto jednak przypomnieć definicję jednej z szacownych instytucji w tym obszarze (PMI – project managmenet institue). Pozwoli nam to lepiej zrozumieć tło dla poniższych wskaźników.

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu lub dostarczenia unikalnej usługi. Przez tymczasowość należy rozumieć więc, iż każdy projekt ma swój początek i koniec.

Definicja brzmi niewinnie, ale w praktyce zarządzanie projektami może być bardzo wymagające. I to tak przy mniejszych i krótszych przedsięwzięciach, jak i tych większych z dużą ilością osób i wysokim budżetem. O skomplikowaniu samej materii niech świadczą różne metody prowadzenia projektów. Można wymienić choćby bardziej ostatnio popularne i „zwinne” jak Agile czy Scrum, lub te klasyczne czyli Waterfall (Kaskadowy). Jest ich jeszcze więcej, ale w tym miejscu nie będziemy wchodzić w szczegóły, gdyż jest to oddzielny temat. Tym bardziej, że w praktyce niektórzy łączą różne podejścia. W poniższym artykule skupię się natomiast nad tym, jak wygląda zarządzanie projektami w kontekście, jakie KPI możemy stosować, oraz co warto śledzić czyli „trakować” 😉 Poniższe przykłady zapewne najbardziej będa charakterystyczne dla projektów klasycznych, ale sama tematyka dotyczy praktycznie wszystkich tego typu przedsięwzięć. Tak więc warto je poznać 🙂

Co możemy zmierzyć?

Wskaźniki i techniki opisane poniżej można stosować w różnych metodologiach, choć zapewne spotkacie się też z różnymi nazwami lub podziałami. I jak w przypadku innych tematów, gdzie poruszam kwestię KPI (link), także tu nie ma jednej właściwej listy. Przynajmniej takie jest moje zdanie 😉 Nie chodzi o dogmaty, tylko o to aby zastosować takie narzędzia, które pomagają, prawda? Starałem się zatem wskazać punkty dość uniwersalne i przydatne przede wszystkim dla początkujących. Nie wachajcie się jednak wybierać tylko tego, co wam odpowiada i co się sprawdza. Tym bardziej, że projekty są nieraz płynne, dynamicznie się zmieniają i na końcu najważniejszy jest rezultat, a nie metoda. Za to drugie raczej nikt nie będzie was rozliczać.

Poruszane wskaźniki i techniki dotyczą kilku zasadniczych tematów. Jest zatem kwestia efektywności, czyli jaki idzie nam postęp projektu. Tu oczywiście ideałem jest 100 % wykonania i satysfakcji klienta 🙂 Poza tym przyglądniemy się tzw. utylizacji czyli wykorzystaniu najważnieszych naszych zasobów do realizacji projektu. Są to budżet, czas oraz ludzie. No to zaczynajmy!

Zakres projektu i jego postęp – kamienie milowe

Zobaczmy najpierw na podstawę, jeśli chodzi o zarządzanie projektami i jakie KPI stosować. Chodzi o mierzenie postępu projektu w oparciu o tzw. kamienie milowe. Innymi słowy mierzymy, jaka część lub procent założonych części składowych projektu został wykonany.

Przy czym skupiamy się tu na kilku, może kilkunastu najważniejszych etapach, które muszą zostać spełnione. Jeśli jest ich przykładowo 10, a my skończyliśmy 5 to prostu mamy 50 % wykonania projektu. Wtedy można powiedzieć, ze projekt powinien osiągnąć 100 %, abyśmy mogli mówić o jego pomyślnym zakończeniu. Dlaczego całość? Jeśli mamy przykładowo zaprojektować magazyn, następnie go zbudować, doprowadzić wszystkie media, i odpowiednio wyposażyć, to zasadniczo wszystkie punkty muszą być spełnione, żeby dało się z niego w pełni korzystać. Inaczej możemy zbudować budę bez prądu i powiedzieć „skończone” 😉 Dlatego kamienie milowe (tzw. milestones) powinny dotyczyć najważniejszych etapów.

Nieco inaczej sytuacja będzie wyglądać, jeśli dołożymy trochę punktów pośrednich, które pomogą nam monitorować postęp projektu, ale nie są tak kluczowe czy krytyczne. Tu wynik poniżej 100 % raczej też będzie ok i nie przekreśla całości. Pewnie niektórzy teoretycy lub dogmatycy mogliby się tu nie zgodzić, ale życie to życie 🙂 Tym bardziej, że często podczas trwania projektu dorzucane są dodatkowe wymagania i trzeba jakoś tym zarządzać i kiedyś skończyć.

Postęp projektu: 

(ilość zakończonych kamieni milowych/ wszystkie kamienie milowe)*100 %

Postęp projektu versus budżet

W każdym biznesowym przedsięwzięciu budżet i jego realizacja jest ważnym punktem. Nie inaczej jest w naszym przypadku. W skrócie musimy mieć pod kontrolą, jak szybko i na co idą nasze pieniądze. Jeśli chodzi o zarządzanie projektami i jakie KPI możemy stosować, warto tu zaczerpnąć z metodologii PMI (link). Mamy tu 3 podstawowe, ale bardzo przydatne metryki.

Są to Planned Value (planowana wartość czyli w skrócie założony budżet), Actual Cost (faktycznie poniesione koszty) i Earned Value (wypracowana wartość). O szczegółach będzie za chwię. W tym momencie jednak ktoś mógłby stwierdzić, że to zbyt dużo. Potrzebujemy zmierzyć tylko planowany budżet i wydatki. Po co mi jakieś dodatkowe rzeczy? Otóż jest tu pewna pułapka. Problem powstaje, jeśli procent poniesionych kosztów nie równa się procentowi realizacji projektu. Przykładowo wydaliśmy 50 % naszego budżetu, ale wykonaliśmy tylko 40 % zamierzonych prac. Musimy zatem uwzględnić dodatkowy czynnik czyli tzw. Earned Value (wypracowana wartość). Najlepiej będzie to zrozumieć na podstawie przykładu.

Przykład i wyliczenia dla EV, AC, EV

Nasz projekt w skrócie przewiduje wybór, zakup oraz dostarczenie 60 komputerów dla pewnego działu. Planowana wartość (Planned Value – PV) to 150 000 zł (60 sztuk x 2500 zł), a czas realizacji 4 miesiące (zakup 15 sztuk co miesiąc). Po 3 miesiącach (a więc jeszcze przed końcem) sytuacja wygląda następująco:

Zakupiono 40 sztuk komputerów i wydano 110 000 tyś złotych. Gdzie zatem jesteśmy z naszym projektem? Zobaczmy na poniższe wyliczenia i wykres.

Dla łatwiejszego zrozumienia zamieszczam tabelkę z planowanym i rzeczywistym zakupem sprzętu. Poniżej znajdziecie też plik Excel z pełnymi wyliczeniami i wykresem do pobrania.

Planned Value

Planned Value czyli planowana wartość to 150 000 zł na koniec projektu. Założenie było proste, co miesiąc kupujemy 15 komputerów co oznaczało, że co miesiąc będzie „oddawane” 25 % projektu. Po trzech miesiącach PV wynosi zatem 112,500 zł. Skąd to wziałem? Planowaliśmy bowiem, że będzie ukończone 75 % projektu (3 miesiące x 25%). Innymi słowy powinniśmy mieć 75 % z planowanej wartośi całego projektu (150 000 zł), a to daje właśnie 112,500 zł.

Planned Value = % planowanego postępu projektu * budżet

PV = 75 % * 150 000 zł = 112,500 zł

Actual Cost

Kolejna rzecz to rzeczywiście poniesione koszty. W naszym przypadku po 3 miesiącach to po prostu 110 000 zł. Nie mamy tu jednak jeszcze informacji, co za to kupiliśmy. O tym będzie poniżej.

Actual Cost = rzeczywiście poniesione koszty

AC = 110 000 zł

Earned Value

I teraz nasz dodatkowy wskaźnik, czyli wypracowana wartość (Earned Value – EV). Poprzednie metryki mówią nam, jak jest rozplanowany budżet i jakie ponieśliśmy koszty. Można by nawet pomyśleć, że idzie nam nieźle. Po trzech miesiącach planowaliśmy wydać 112,500 zł, podczas gdy koszty wyniosły 100 000 zł. Czyli chyba OK? Otóż niekoniecznie i tu z pomocą przychodzi właśnie wskaźnik EV.

Patrząc na powyższą tabelę widzimy, że pierwszy miesiąc poszedł gładko i kupiliśmy według planu 15 komputerów po spodziewanej cenie. Później jednak pojawiły się komplikacje. Nastąpiły problemy z dostawą wymaganego sprzętu i zmieniła się cena. To z kolei wpłynęło też na poniesione koszty czyli Actual Cost – AC. Wyższe poniesione koszty nie przełożyły się jednak na szybszą realizację projektu. Po trzech miesiącach mamy bowiem zakupionych 40 sztuk. A według założeń powinniśmy mieć ich 45. Policzmy zatem wypracowaną wartośc czyli EV po trzech miesiącach trwania projektu.

Zakupiono 40 sztuk. Całość projektu to 60 komputerów a więc na ten moment mamy 67 % wykonania całości (40/60). Następnie patrzymy jaka to część planowanej wartości całego projektu (PV). 67 % ze 150 000 zł daje 100 000 zł. Właściwe 67 % to zaokrąglenie bo 40/60 to 66.66 %. Natomiast 100 000 zł to jest właśnie nasza wypracowana wartość czyli EV. W tym przypadku to wynik na marzec.

Earned Value = % wykonanego projektu * budżet

EV = (40/60)*100% * 150 000 zł = 100 000 zł

A tak by to wyglądało na wykresie (tu widoczna całość czyli sytuacja za 4 miesiące)

Przykład – podsumowanie i wnioski

Popatrzmy zatem na nasze zarządzanie projektem i jakie KPI zastosowaliśmy. Jakie są wnioski? Widzimy, że finalnie wszystkie 3 metryki się rozjechały. Teoretycznie na koniec powinno się wszystko zejść tj. PV = AC = EV. W ciągu trwania projektu może być różnie, co wynika z wielu okoliczności. Natomiat życie nie jest idealne 😉 Widzieliśmy, że w pewnym momencie koszty nas zaskoczyły i był problem z dostawą. Niebieska linia pokazuje przyrost PV, czyli jak powinien rosnąc projekt wyrażony jego wartością. Innymi słowy, w jakim tempie powinien być realizowany. Widzimy jednak, że tak koszty (AC) jak i wypracowana wartość (EV) są mniejsze. W skrócie oznacza to, że co prawda nie przekroczyliśmy jeszcze budżetu, koszty są mniejsze, ale jeszcze mniej projektu zrealizowaliśmy. Czyli płacimy zbyt dużo, a projekt idzie wolniej niż zakładano.

Załączam jeszcze plik Excel z powyższymi obliczeniami i wykresem.

Zasoby – czas

Kolejnym bardzo ważnym i charakterystycznym elementem w każdym projekcie jest czas. Zasadniczo projekt jest czymś unikatowym, a więc ma określony początek i koniec. I to musimy mieć bezwzględnie pod kontrolą. Przy czym nie chodzi tu tylko i wyłącznie o dwie daty, czyli start i zakończenie. Jeśli projekt rozbijemy na części (np. kamienie milowe albo nieco bardziej szczegółowo) wówczas zobaczymy, iż jedne elementy następują po sobie. Inne z kolei częściowo zachodzą i w pewnym momencie trwają jednocześnie. Ma to bardzo ważne znaczenie dla planowania i monitorowania całego projektu. Będzie też często wpływać na zarządzanie osobami, które są zaangażowane na konkretnym etapie.

Jedną z popularnych technik i wizualizacji, która pomaga się nam w tym zorientować jest wykres Gantta. Zastępuje on w pewnym sensie wynik liczbowy, gdybyśmy chcieli takowy liczyć dla poszczególnych etapów projektu. Najprostszy można zrobić w Excelu czy Arkuszach Google. W przypadku tego pierwszego w nowszej wersji  (np. Excel 365) można również znaleźć gotowy szablon.

Przydatną funkcją będzie pokazanie jednocześnie planowanych dat w stosunku do rzeczywistych. Przykładowo powinniśmy zacząć coś w poniedziałek, a w praktyce startujemy w środę. Widzimy wówczas skalę opóźnień. Ponadto, pozwoli to przewidywać ewentualne przyszłe przesunięcia. A jest to szczególnie istotne, jeśli jakaś faza projektu zależy od innej, gdzie mamy obsuwę czasową. Przykładowo jeśli budujemy dom to zaczynamy od fundamentu i nawet jeśli mamy wszystko gotowe do budowy dachu to nie zaczniemy go przed ukończeniem poprzednich elementów jak ściany 😉

Zasoby – ekipa, team czyli członkowie zespołu

Dobrze, zobaczyliśmy jak mierzyć postęp projektu, jeśli chodzi o kamienie milowe, jak monitorować budżet i koszty oraz ogólnie czas projektu. A co z ludźmi? 😉 Interesuje nas zarządzanie projektami i przy zastanawianiu się, jakie KPI czy techniki stosować, jest to na pewno bardzo ważny punkt.  Przy czym ludzie łączą się tu z także z czasem. A dokładniej musimy odpowiedzieć na pytania, kto, co i ile czasu robi?

Przyglądnijmy się zatem, jak my lub inni członkowie zespołu spędzają czas na realizację projektu. Jedne z dwóch podstawowych informacji, które można mierzyć to ilość czasu spędzony nad projektem (godziny/dni) oraz jaka to proporcjonalnie część (procent) całej pracy. W zależności od potrzeb czy rodzaju współpracowników (podwykonawców) mogą być tu przydatne różne informacje. Jeśli przykładowo macie kilkoro pracowników na etacie, to możliwe ze oprócz tego projektu mają również inne zadania. W takiej sytuacji dobrze jest mieć obraz, na ile projekt wpływa na ich dyspozycyjność w ciągu dnia czy tygodnia. Czy to cały czas a może część dnia i jak dużo? Wówczas procentowy udział ich wkładu szybko wam powie, jak bardzo są obciążeni i na co możecie liczyć.

Dodatkowo, najelpiej jeśli będzie tam informacja nie tylko o czasie, ale także rodzaj wykonywanej czynności w danym projekcie. A więc godziny ok, ale także informacje, na co konkretnie spędzamy czas. Sugeruję jednak, żeby nie wchodzić w zbyt wiele szczegółów, chyba że macie konkretne ku temu powody. Inaczej można popaść w „raportologie” i doktoryzwanie się nad każdą spędzoną minutą 😉

Jeśli nie macie żadnego narzędzia to wystarczy prosty arkusz Excel, gdzie spisujecie czas, czynność, datę dla danej osoby lub dla siebie. A później tworzymy tabelę przestawną i wszystkie dane będa odpowiednio zgrupowane. Przy okazji, jeśli chcecie więcej poczytać o samej tabeli przestawnej w Excelu to polecam mój inny arykuł (link).

Kalkulacja:

(Czas spędzony na projekcie/ całkowity czas pracy) * 100 %

Zespół i podział obowiązków – przykład tabeli przestawnej

A tu przykład, jak może to wyglądać. Pierwsza tabela przestawna pokazuje czas przypadający na każdą osobę w projekcie oraz jaką czynność wykonuje dzień po dniu.

Możemy również zobaczyć bardziej ogólnie czas przypadający na daną osobę (pierwsza tabela poniżej) lub obliczyć procent czasu jaki dana osoba spędza na projekcie (druga tabela). Tu dla przykładu mamy czas za jeden tydzień (5 dni roboczych) i przyjmujemy 40 godzin jako całkowity czas pracy w tygodniu. Widzimy zatem, że pierwsza osoba czyli Ania spędziła 65 % swojego czasu na projekcie w całym tygodniu ( 25.9 godziny/ 40 godzin * 100 %).

Także w tym przypadku załączam plik Excel z powyższym przykładem.

Zakończenie

To tyle na dziś:) Temat jest na pewno bardzo szeroki, tak więc w przyszłości wrócę do niego i zobaczymy więcej metryk i technik. Planuję również przetestowanie kilku aplikacji, które pomagają przy zarządzaniu projektami i oferują przydatne funkcje. Jeśli chcecie być na bieżąco to zachęcam do zapisania się na newsletter. Tymczasem mam nadzieję, że te kilka technik i metryk pozwolą wam już teraz na większą swobodę w zarządzaniu projektami. Jeśli macie jakieś pytania lub uwagi, to zapraszam do kontaktu lub komentowania!

Pozdrawiam,

Michał